- Вадим Валерьевич, с большим интересом мы узнали из материалов сайта Ленинки о том, что она связывает свою историю с частной коллекцией графа Николая Петровича Румянцева, которая была передана в двадцатые годы XIX века его братом Сергеем Петровичем «на пользу Отечеству и благое просвещение». И о том, что после переезда Румянцевского музея в Москву книжные фонды по призыву московского генерал-губернатора Павла Алексеевича Тучкова активно пополнялись москвичами. То есть можно сказать, что Российская государственная библиотека имеет почти двухвековой опыт взаимодействия с меценатами и дарителями? Возможно, эта традиция не пресекалась и в советский период?

— Действительно, библиотека начиналась с коллекции государственного канцлера Николая Петровича Румянцева. И это величайшая ценность.

К нам приезжает много гостей. Не всегда прогнозируется, кто может оказаться в Ленинке. Года три назад к нам случайно попал министр иностранных дел Мальты. Одним из документов, который вызвал большой интерес у него, был рапорт мальтийского морского офицера начала XVIII века о встрече с каперами Её Величества английской королевы. Документ попал к нам из коллекции Николая Петровича Румянцева. История остаётся на века.

Действительно, у нас очень славная история взаимодействия с попечителями. Она начинается с 1862 года, когда был открыт Румянцевский публичный музей в Москве, в доме Пашкова.

Призыв, наверное, был даже более высоким. Официально музей открылся 1 июля 1862 года. Но уже в мае к нам в гости приехала семья императора. Такой призыв к московской элите о необходимости помогать этому замечательному заведению оказался весьма значимым.

Румянцевский музей — первое публичное хранилище, и это была не только библиотека, но и музей изящных искусств. Мы когда-то проводили исследования и выяснили, что более 20 музеев в нашей стране так или иначе начинали свою историю с коллекции Московского Румянцевского музея.

В советское время, как вы уже сказали, история меценатов, попечителей и дарителей была не такой яркой. Но, тем не менее, даже в советские времена мы получали очень серьёзные подарки.

Наверное, одна из важнейших коллекций — собрание Рубакина.

Рубакин был библиофилом, очень известным библиотечным деятелем конца XIX века. После революции он уехал во Францию. Но он был настолько важен для интеллигенции того времени, что даже Надежда Константиновна Крупская во время его эмиграции поддерживала с ним контакт и спрашивала совета.

Мы получили коллекцию после его смерти, и это, конечно же, большой вклад. Так что эта история никогда не заканчивалась. Я уверен, что она никогда не закончится.

- А какой он — благотворитель сегодняшнего дня, на Ваш взгляд?

— Это очень интересный вопрос. У нас действительно достаточно много дарителей разных категории.

Я думаю, что во многом произошло изменение в мотивации. Наши современные партнёры не думают о выгоде. То есть дело не в том, что люди хотят получить возвратные инвестиции, снизить налоговую ставку или иметь какую-то иную материальную выгоду.

Если можно провести аналогию, то это люди, которые находятся достаточно высоко в пирамиде потребностей Маслоу. Им уже не нужны какие-то базовые потребности. На самом деле, дарители, меценаты, попечители сегодня — это люди очень высокого статуса, которые хотят оставить след в истории нашей страны. Я думаю, что это большая мотивация, и это очень хорошо.

- От кого больше помощи поступает — от юридических или физических лиц?

— Если говорить о финансовых поступлениях, то, конечно, корпоративные попечители дают значительно больше. Но, знаете, дело не только в деньгах. Нас очень хорошо поддерживает Министерство культуры, Правительство нашей страны.

Когда мы говорим о совете попечителей, то для нас это не только деньги, а может быть, даже не столько деньги. Это опыт, интуиция, понимание, которые есть только у бизнеса, возможности и будущие актуальные тренды.

Для Ленинки очень важно уже сейчас работать над тем, чтобы создавать это будущее вместе с нашими попечителями. То есть это не только деньги, хотя, конечно, они всегда важны.

- Для физических лиц, за исключением общественных деятелей, огласка, возможно, не имеет значения. Юридическое лицо заинтересовано в обратном, ему необходимо позиционировать себя как социально ответственный бизнес, повышать лояльность к своему бренду. Есть ли от юридических лиц запрос на возможное освещение или подтверждение их благотворительной помощи? Что Ленинка в связи с этим готова предложить своим меценатам?

— У нас есть как минимум три уровня, если можно так сказать, благотворителей. Такой будет общий термин.

Первый уровень — совет попечителей. Это очень небольшой круг. Буквально четыре-пять участников.

Все эти участники — люди, которым уже не надо ничего доказывать. Им не нужна публичность. Всё уже давно сделано, доказано. То есть это не требует какого-то яркого освещения.

Наши совместные дела и проекты должны говорить сами за себя. Они должны быть такими же выдающимися, как Ленинка — крупнейшая и лучшая библиотека в мире. Наши проекты обязаны соответствовать этому уровню.

Следующий уровень — это меценаты, наши коллеги, которые поддерживают определённые проекты. Например, реставрацию книг. Оказалось, что это интересует многих. Очень многие хотят оставить свой след, поддержав реставрацию книг, которые будут доступны будущим поколениям.

Выглядит это так: редкая книга после реставрации помещается в коробку из бескислотного картона. Она будет доступна ещё несколько сотен лет всем читателям. На коробке будет отмечено, благодаря кому эта книга сохранена.

И, конечно, есть уровень партнёров, поддерживающих определённые мероприятия. Например, Всероссийскую акцию «Библионочь». Мы получаем большую поддержку от нескольких корпораций, чтобы сделать её яркой и по-настоящему всероссийской.

Так что у нас три уровня: совет попечителей — небольшой круг людей, уровень меценатов, которые поддерживают конкретные проекты, и уровень спонсоров, оказывающих поддержку при проведении акций.

- Если развивать тему повышения лояльности потребителей к бренду, возможно, бизнес заинтересует «тематическая» благотворительность. Например, транспортные компании захотят финансировать реставрацию карт, юридическое сообщество — «Русскую правду»,  представители креативных индустрий — модные журналы и т.п. Как Вы считаете, может библиотека помочь подобрать проект под такой запрос?

— Вы очень точно угадали одно из направлений наших партнёрских инициатив. Книги не оставляют равнодушными почти никого.

Коллекция Ленинки — крупнейшая коллекция в мире. У нас действительно был опыт общения с транспортными компаниями. Например, одна из важнейших транспортная компания нашей страны, Российские железные дороги, оказала нам очень существенную поддержку.

Это десятки миллионов рублей, направленные на реставрацию и оцифровку коллекции карт и документов, связанных с историей железных дорог. Это большая коллекция, и красивая история. Мы гордимся этим и благодарны нашим коллегам. Думаю, что данная работа будет продолжаться.

Повышение лояльности — это успех. Что даёт Ленинка? Мы готовы обеспечить успешное воплощение проектов. Они обычно амбициозные, с национальным статусом и масштабом.

Поэтому на повышения лояльности к брендам наших меценатов это имеет самое непосредственное влияние.

Аудитория Ленинки — примерно 50 миллионов человек.

Ленинка — не только библиотека в Москве. Это важный центр для работы большого числа библиотек в стране. Около 42 тысяч библиотек имеют статус общедоступных публичных читален. Ленинка оказывает влияние на их деятельность.

Поэтому успешные проекты для большой аудитории — это то, что мы можем делать вместе.

- Продолжая тему региональных библиотек, расскажите, пожалуйста, про проект «Развитие библиотечной сети новых территорий», который размещён на странице Фонда развития Ленинки,  как проект, которому можно помочь. Привлекается ли региональный бизнес к этому проекту? Может ли бизнес, который собирается работать на новых территориях, взять шефство над какой-то библиотекой и получить полезные преимущества от сотрудничества?

— Вопрос очень тонкий. Начнём с того, что я не могу назвать эти территории новыми. Это исторические территории нашей страны. Это восстановление высокой справедливости, что несколько регионов снова стали частью России.

Для меня это не вопрос бизнеса, не вопрос карьеры и не вопрос денег. Наше отношение к людям, которые там работают очень личное. Мы часто там бываем. Для нас, для Ленинки, это очень важно.

Бывает так, что мы арендуем машину, покупаем краску, строительные материалы и проводим субботники в библиотеках Луганской или Донецкой Республики. Это веление души. Люди там работают в невозможно тяжёлых условиях, которые многие даже представить не могут.

Удивительный факт: библиотеки и книги оказываются там очень востребованными. В таких условиях люди ищут выход, в том числе через хорошие книги.

Поэтому, конечно, мы должны помогать. И мы будем рады, если кто-то откликнется на наши предложения. Примерно 2000 библиотек находятся в четырёх исторических субъектах — Донбассе и Новороссии.

Мы с удовольствием примем помощь, будь то покупка книг, оборудования, шефская помощь, проведение мероприятий. Всё это там очень нужно. Но больше всего нужны личная забота и участие. Это вопрос души, а не разума.

- Какие ещё форматы помощи и взаимовыгодного партнёрства с библиотекой возможны?

— Чтобы что-то поддержать, нам нужно познакомиться, понять миссию, историю и устремления наших благотворителей. Мы обычно стараемся найти такие проекты, которые будут интересны в долгосрочной перспективе как нам, так и нашим будущим меценатам.

Повторюсь: это всегда проекты большого масштаба. Мы хорошо умеем об этом рассказывать, и это связано с высокой культурной и политической значимостью для нашей страны. Это, несомненно, приносит определённые дивиденды.

BrandLawyer:  Емре, впервые мы услышали об ATÖLYE, как о креативном пространстве и коворкинге, но Ваша презентация совершенно о другом! Что же такое ATÖLYE?

Эмре: Нашему проекту около 4-х лет. Основатели изначально поставили перед собой весьма амбициозную задачу – создать креативную компанию XXI века!

Этот подход потребовал задать самим себе ещё множество вопросов: В какой форме должна существовать такая компания: рекламное агентство, дизайн-студия, творческое пространство, университет? Как быстро она должна расти? Каким образом стать магнитом, постоянно привлекающим таланты? Как интегрировать постоянное обучение в корпоративную культуру и обеспечить благодатную среду для творческой коллаборации? Наконец, как создать диверсифицированную и устойчивую бизнес-модель развития компании в нашем хрупком мире?

Стратегическое мышление – это не «про завтра», это про перспективу в 5 – 10 лет. Не нужно расти быстро! Нужно фокусироваться на корпоративной культуре. В конечном счёте культуру определяет то, от чего мы отказываемся. Конечно, важно говорить «да», но ещё более важно говорить «нет»: клиентам, проектам, людям… Именно наше «нет» демонстрирует, какие ценности действительно важны для компании.

Мы должны привлекать таланты – один из важнейших ресурсов в современном мире для креативной индустрии. Более того, мы должны обеспечить их взаимное обучение, которое является ключевым навыком XXI века. Поэтому мы создали дизайн-студию, академию и креативный хаб -сообщество партнёров. И поместили в пространство, которое поддерживает нашу культуру.

Все наши проекты разместились на территории бывшего пивзавода (почти ВинЗавод!) в центре Истамбула; из исторического здания получился современный креативный кластер. Мы предпочитаем слово «рост», термину «строительство», даже если это касается зданий и пространств.

BrandLawyer:  Пространства и сообщества – что первично?

Эмре: Сообщество, безусловно, первично. Мы не мыслим в категориях квадратных метров! Пространство – это всего лишь физическая оболочка, а самое главное – это люди. Поэтому мы не смотрим на «правильное место», мы ищем «правильных людей». Сначала мы вырастили сообщество, а потом создали пространство. И мы написали об этом большую статью: Build Community, Space Will Come.

BrandLawyer:  Что значит быть устойчивой компанией?

Эмре: Дизайн-студия, академия и креативный хаб позволяют нам охватывать шесть направлений мультидисциплинарных креативных услуг: архитектурный-, бизнес-, интернет-дизайн… что позволяет работать с самыми разными проектами и клиентами. Мы помогаем корпорациям и негосударственным организациям, стартапам и муниципалитетам с решениями разнообразных задач, в том числе социально значимых; это, в свою очередь, позволяет не только диверсифицировать доходы от коммерческой деятельности, но и получать гранты от различных фондов.

BrandLawyer: Как идёт работа над проектами?

Эмре: В чём проблема современных организаций в любых странах? Все организации сейчас очень быстро меняются. Каждый день! Они вынуждены реагировать на быстрые изменения среды.

В нашей команде всего 40 человек, и, чтобы нам быстро отвечать на запросы клиентов, нам нужно больше талантов, именно поэтому мы развиваем сообщество. Когда нам в проекты требуются дополнительные дизайнеры, разработчики, исследователи – мы запрашиваем членов нашего сообщества: Кто вы? Чем занимаетесь? Готовы ли Вы сейчас участвовать в нашем проекте? И если да , то привлекаем в конкретный проект.

Мы развиваем сообщество как в цифровом пространстве – в виде платформы, так и в физическом пространстве – в виде коворкинга. На платформе участники видят те проекты, которые мы ведём и в которых они могут участвовать, мы видим их опыт, компетенции и текущую вовлеченность в наши проекты.

Всё что мы делаем, мы делаем вместе с нашими заказчиками, нашими сотрудниками и участниками нашего сообщества (совместное проектирование). Вовлечение клиентов в процесс позволяет им лучше понимать на какой стадии проекта мы находимся и что потребуется от них в будущем.

BrandLawyer: Что касается интеллектуальной собственности? Как Вы решаете вопросы, связанные с правами на нематериальные активы и авторские права?

Эмре: Это очень хороший вопрос! При работе с нашими клиентами мы, действительно, привлекаем множество членов нашего сообщества… и для того чтобы закрепить права различных участников мы всегда привлекаем юридическую компанию – экспертов в области защиты прав на результаты интеллектуальной деятельности. Одна из особенностей правового регулирования таких прав то, что оно отличается в разных странах. Поэтому мы каждый раз должны искать оптимальных путь защиты таких прав; в каждом проекте структура защиты прав — неповторима.

BrandLawyer:  Какова Ваша цель визита в Россию?

Эмре: Это не первый визит в Москву, я уже был здесь пару лет назад и мне очень понравилось. Для нас важно понимать, как развивается креативная индустрия России, какие новые креативные пространства здесь открываются.

Фотографии: http://www.art-werk.ru, https://atolye.io

- Нас вдохновляет феномен “Mittelstand” – малые и средние компании Германии, которые добились высочайших результатов в узких нишах, но при этом являющиеся глобальными игроками. Один из примеров — бренд “Koenig & Meyer”, который вряд ли что-то означает для обычного потребителя, но по всему миру профессиональные музыканты и эксперты в звукозаписи пользуются оборудованием этой компании.

В Германии понятие «малого» бизнеса весьма растяжимо, например компания Bosch считается субъектом МСП, потому что до сих пор управляется одной семьей. Но именно семейственность немецкого среднего бизнеса позволяет ему развиваться на принципах долгосрочного планирования и эффективности, делать ставку на серьёзное технологическое развитие.

Нам близка философия подобных компаний и свою работу мы строим на таких же принципах. Наш бренд — Mittelstand Consulting – ориентирован на малые и средние российские компании стремящиеся работать на глобальных рынках и нуждающиеся в качественной экспортной аналитике. В наше время без аналитики, основанной на максимально достоверных данных, любая компания теряет конкурентоспособность.

Кроме того, мы видим экспортный потенциал России именно в несырьевых секторах. А благодаря развитию Mittelstand компаний,  Германия год за годом подтверждает успешность своей экспортной модели развития.

- Тогда прошу начать с “плохих новостей”… Как может российская компания с успешной бизнес-моделью “потерять конкурентоспособность” при выходе на глобальный рынок?

- Есть наиболее распространённые причины неуспеха компаний за рубежом. Я бы не сказала, что они присущи только российскому бизнесу. Крупные западные корпорации не всегда успешны на внешних рынках. Например, есть любопытный кейс выхода Starbucks в Австралию – там бренд провалился. Но всё по -порядку…

Самые популярные случаи неудач — это неверно выбранный рынок или недостаточно глубокий его анализ перед экспортом. По нашему опыту это причина большинства неуспешных историй.

Практически для любой категории продуктов потребление отличается от страны к стране. Разница может быть в структуре рынка, его зрелости, платежеспособности спроса, в привычках покупателей, культурных аспектах. Стоимость выхода на рынок зависит от размера пошлин, торговых барьеров, что в свою очередь влияет на цену конечного продукта. Есть и другие факторы. Поэтому перед тем, как выходить на новый рынок, крайне важно понять эти особенности, а прежде определить сам рынок. Особенно дорого незнание рынка обходится на таких странах, как Китай; туда стремятся сегодня многие российские компании зачастую с минимальным пониманием своего нового весьма специфического потребителя.

Вторая распространенная ситуация связана с недофинансированием экспортного направления бизнеса. Отчасти эта проблема коррелирует с предыдущей. Если рынок недостаточно изучен, сложно запланировать необходимые затраты на адаптацию продукта, его продвижение и прочие компоненты экспортного плана.

И третьим пунктом назову слабую кооперацию с локальными партнерами и сотрудниками на зарубежных рынках. Из-за неспособности выстраивать долгосрочные отношения, нежелания уделять должное внимание защите своего бренда и реинвестировать средства в развитие персонала собственных представительств, возникают ситуации, когда продукция продаётся неэффективно, копируется или вовсе реэкспортируется на другие рынки без ведома производителя. Игнорирование экспортером указанных аспектов, в лучшем случае влечет сокращение доходов, потерю маржи на близлежащих рынках, в худшем страдает его репутация и интеллектуальная собственность.

- Что нужно знать потенциальному экспортеру, чтобы указанных ошибок не повторить? Какие методики анализа рынков позволяют добиться успеха на глобальном рынке?

- Мы делаем акцент на том, что прежде всего необходимо рассчитать потенциальный рынок, на который компании будет выгодно выходить. Мы, в частности, используем для этого собственную методологию, которая основана на лучших практиках анализа международной торговли в таких институтах как ООН и Всемирный банк. Она оценивает рынки с разных сторон и позволяет выявить не самые очевидные, но потенциальные для экспорта страны. Выйти на такие рынки компаниям дешевле, а относительно низкий уровень конкуренции дает возможность отличаться не только за счет цены. Например, если вы потенциальный экспортер органических джемов из России, стоит присмотреться к рынку Финляндии. Это не самый большой рынок Европы, но по определенным параметрам для наших производителей он привлекателен.

 — Каковы особенности продвижения B2B бренда на рынке консалтинговых услуг?

- На рынке услуг B2B важна репутация и экспертность. Бренд в области консалтинга формируется в процессе общения с заказчиками, обмена знаниями, обсуждения бизнес-кейсов. У нас есть экспертиза и методологии, с помощью которых мы помогаем компаниям существенно экономить ресурсы при экспорте, создать новые возможности для роста.

Бизнес приходит к консультантам за экспертизой, и в этом смысле наш продукт неразрывно связан с нашими сотрудниками. Через личный бренд консультанта формируется общее восприятие бренда компании.

Развивая наш бренд мы ведем несколько стратегических проектов. Но общая же концепция бренда Mittelstand Consulting развивается в едином направлении: все, что мы делаем, связано с экспортной аналитикой и позволяет компаниям быть более эффективными на внешних рынках.

- Наш проект называется «АСМЫСЛ». Изначально у нас было другое название — «Point. Точка развития», но по завершению трех лет работы стало ясно, что это название не отражает сути нашей деятельности и оно совсем не уникально. Нас часто путали, и в голову приходили другие штампы – «точка роста», «точка безубыточности», «точка невозврата» — а смысл было рассказывать о какой-либо идентичности с таким названием собственной компании? Это как говорить о ценности здорового питания, запивая фразу стаканом дешевой колы!

Мы провели внутренний аудит, проанализировали свою деятельность и поняли, что всё время основная тема, с которой мы работаем, и с которой нам больше всего нравится работать – это смыслы и идентичности. В территориальном брендинге идентичность связана с людьми и сообществами на территории. Ключевое слово – смысл. Приставка «А» появилась, как обращение к сообществу на территории и одновременно обращение к нам с оттенком того скептицизма, с которым сталкивается любой, кто начинает трудную и порой кажущуюся неблагодарную работу по развитию провинции. «А смысл вам этим заниматься?», «А смысл начинать делать и вкладываться в это!», «А смысл в том, чтобы не оставить все как есть?». Надо, однако, понимать, что «смысл» в русской модели управления – это ключевая мотивация. Найдя смысл, можно упаковывать бизнесы, кластеры, навигацию, маршруты, туристические и гастрономические стратегии… и обвязать всё единым брендом. Потому что, кластеры, маршруты, стратегии — это лишь ретрансляторы, инструменты актуализированной идентичности территории.

У нас небольшая емкость — ключевой состав нашей компании — два человека. Я, Наталья Рыбальченко — бренд-стратег и ключевой коммуникатор в нашей компании, и Игорь Маковский — арт-директор и дизайнер, занимающийся всем содержимым. Мы вдвоем разрабатываем проекты, обсуждаем стратегию развития проектов и формируем результаты, подключая дополнительных сотрудников под те или иные проекты и нужды. В год мы можем выпускать только несколько территориальных брендов и серию проектов с бизнесом.

В среднем работа с городом или территорией длится от года до полутора. Это длительный процесс взаимодействия: глубокого и внимательного погружения в местный социум для нас – исполнителей, и способности принятия результатов для территории.

- Можно ли финансово оценить вклад Вашего проекта в развитие местных бизнесов и муниципалитетов? Какие методики при этом следует использовать?

- Приведу пару примеров… Для села Ломоносово Архангельской области мы разработали Концепцию развития, инвестиционный проект и туристический сайт. Благодаря нашей работе, появилась карта территории (острова) и проект пешеходной маршрутной навигации, местный муниципалитет выиграл субсидию на реализацию этого проекта и произвел информационные стенды с картами и указателями.

Параллельно начались переговоры с инвесторами из Германии — супругами Энгель. В следующем году их Фонд планирует проинвестировать реконструкцию деревянного здания Старой школы, где разместятся образовательный центр, кампус для студентов, небольшой ресторанчик местной поморской кухни. Соинвестировать в реконструкцию будет правительство Архангельской области.

Другой частный инвестор, планирует восстановить старую мельницу и создать Гостевой дом-музей, посвященный гениальным личностям, которые жили на острове помимо Ломоносова – скульптору Федоту Шубину, Архиепископу Афанасию, и математику — Архиепископу Варнаве — изобретателю “ночезрительной трубы”. В следующем году мы также планируем поработать с косторезами острова, чтобы перезапустить традиционный для острова промысел.

В истории проекта с Сарапулом мы не занимались разработкой бренда (“Рыжая девочка”), он уже был создан до нас. Мы немного его адаптировали через слоган «Свидание с купеческим городом», а также разработали проект карты и навигации по Сарапулу. Наша карта так понравилась разным участникам развития города – предпринимателям, музею, администрации (на ней они увидели себя!) — что в итоге карта для них и стала объединяющей туристической стратегией. Местное кафе «Ricci» использовало нашу карту в оформлении интерьера и меню. «Сарапульская кондитерская фабрика» запустила линейку конфет с нашим дизайном на обертке, подробной картой исторического центра внутри, а также произвела рецептуру рыжего зефира, посвященного рыжей девочке. Таким образом, коробка шоколадных конфет стала гастрономическим сувениром, приглашающим прогуляться по купеческому городу и по маршруту Рыжей девочки*.

Появились пешие экскурсии по городу и гастрономический тур, в котором за основу взята наша карта; а производители сувениров выпустили серию значков, магнитов и даже домино, использовав разработанный нами дизайн. Увидев положительные результаты использования обновленного дизайна, им начинают интересоваться самые разные компании и организации – сейчас планируется обновление музейной навигации.

Синхронизация усилий разных участников развития города уже дает территории синергийный бизнес-эффект.

* Маршрут рыжей девочки – это маршрут, вдохновленный «Повестью о Рыжей девочке» Лидии Будогосской, описывающий события в Сарапуле, произведением, которое читают все дети в школах города. Можно сказать, что это литературная идентичность Сарапула.

- Как при запуске подобных проектов по брендированию совмещать интересы территории, локальных бизнесов и свой собственный?

- Когда мы начинаем работать с территорией, мы в нее внимательно всматриваемся, исследуем, проводим стратегические сессии, круглые столы, глубинные интервью.

Нам важно осознать, кто является инициатором изменений, кто лидер мнений и пр.

После такого исследования каждый раз подбираются решения — не всегда это разработка бренда. Например, в городе Каргополь насущная проблема — это сохранение исторических зданий в центре города. Их расселили, они являются памятниками архитектуры и с ними нужно что-то делать. Сейчас мы совместно с администрацией и предпринимателями разрабатываем концепцию и бренд туристическо-архитектурного кластера «Фамилия», который будет запущен на базе этих домов с прописанными бизнес-идеями для каждого здания.

То же самое мы в ближайшее время постараемся реализовать в городе Боровск, в котором таких домов 17 и для них необходима единая стратегия, позволяющая историческому наследию быть не обузой для администрации, а, наоборот, драйвером развития города.

- Может ли местный бизнес продвигать свой регион на федеральном и международном уровне без поддержки государственных структур?

- В городе Суздаль нашим заказчиком стала «Суздальская ассоциация гостеприимства», в которую вошли основные бизнесы города. Вместе с ними мы разработали бренд «Суздаль. Сокровенный». Он реализуется на базе этих бизнесов, на уровне гостиничных сервисов и ресторанов. Но при поддержке городской и федеральной властей результаты были бы гораздо заметнее, а усилия участников принесли бы больший эффект для города.

- Какие собственные технологии и know-how Вы наработали при  реализации проектов?

- Нет авторства в террриториальном брендинге. Это сложный социальный процесс. Авторы – это участники стратегических сессий. Они создают идеи. Они их выбирают. Они же  принимают решения об утверждении. Бренд-стратег и дизайнер — лишь модераторы в этой истории. Можно сказать, что это не бизнес, а социальное проектирование, которое может длиться довольно долго. Например, работа по бренду «Северного Трехречья» — объединение шести муниципалитетов Архангельской области — идёт 3 года и продолжается сейчас.

Мало кто в регионах дозрел до территориального брендинга. Брендинг – это качественная упаковка содержания. А у нас с содержанием нужно работать долго и кропотливо. Под содержанием я подразумеваю и сам туристический продукт, и инфраструктуру, сервис, подготовленность кадров… Отдельная тема — образование; нужно учить людей осознавать свою территорию – малую Родину, развивать ее, создавать бизнесы и стартапы на ней. Этим необходимо заниматься в школах, в администрациях, в музеях, в предпринимательских сообществах.

- Защищаются ли Ваши интеллектуальные наработки? С какими сложностями сталкиваетесь Вы и Ваши заказчики?

- О правах на результаты интеллектуальной деятельности, авторские права слышали только в больших городах и то, в приватных беседах, даже жители мегаполисов не очень-то “верят” в защиту таких прав  — А смысл?. Здесь вновь встает вопрос об образовании, обучении, разъяснении обывателям механизмов и возможностей работы в правовом поле.

Ещё раз повторим, что брендинг территории – это процесс. На первом этапе разработки бренда, основная задача состоит в том, чтобы подключить к этому процессу максимальное количество участников – местных жителей; накидываются идеи, обсуждается потенциал территории. На втором — из нескольких возможных сценариев, стратегий развития, выбирается наиболее реализуемый и жизнеспособный, дорабатывается бренд-бук… И лишь третий этап предполагает передачу прав пользования разработанными и утвержденными элементами бренда от заказчика проекта (например, администрации города) субъектам предпринимательской и иной деятельности.

Реализация разработанной концепции, в том числе использование бренда, очень зависит от желания и возможностей заказчика и местного сообщества. Конечно, желание внедрить разработанный бренд “в массы”, стремление предоставить его в пользование как можно большего числа субъектов сталкивается с трудоемкими процессами защиты и  учёта результатов интеллектуальной деятельности, а так же в принятие сложных решений: кому передавать? Соответствует ли тот или иной бизнес стратегии бренда и т.д.? Это в большей мере проблематика заказчика – правообладателя.

Мы же как, креативное маркетинговое агентство, большее внимание уделяем эффективным способам и конкретным результатам внедрения разработанных брендов, чем их защите.

Здоровье родом из Сибири

Компания «Siberian Wellness» уже присутствует в десятках стран мира, продавая продукты для здоровья и спорта по системе MLM и через интернет. Татьяна Гороховская — CEO компании – указала на преимущества и плюсы выход на зарубежные рынки:

— увеличение выручки;

— усиление компетенций Вашей команды;

— валютная выручка – стабилизация доходов компании;

— повышение устойчивости компании.

CRM – не для компаний, а для людей!

В России по-прежнему огромный потенциал развития навыков продаж, по крайней мере, в большинстве компаний — Матвей Кардаш Директор по развитию AMOCRM, привел удивительную статистику: 80% заявок потенциальных клиентов теряются в отделе продаж. Такие выводы был основаны на исследовании десятков компаний – лидеров по закупке интернет рекламы на Яндекс-директ.

Огромные бюджеты бренды тратят на рекламу, а менеджеры по продажам в большинстве компаний самостоятельно решают: стоит ли работать с позвонившим клиентом или нет; более того, стоит ли, вообще, записывать его контактные данные! Что уж говорить, что просьба клиента «перезвонить» часто вызывает у менеджера «праведный» гнев.

Интересно, что свой, по сути, программный продукт – CRM — Матвей представил, как «процесс» взаимодействия с клиентом, и подробно рассказал, как этому процессу необходимо обучать сейлзов, их стимулировать и контролировать.

ИГРОФИКАЦИЯ – глобальный тренд

Любой бренд, ориентированный на быстрый и устойчивый рост, должен учитывать как минимум семь трендов — заявил Дмитрий Кибкало – учредитель МОСИГРА. Несмотря на обилие иноязычных заимствований, его выступление было очень живым и понятным:

— ИТ-составляющая: все процессы в компании изначально должны быть оцифрованы, каждое действие просчитано — без этого быстро реагировать на изменения рынка невозможно, а значит смертельно опасно;

— основные платежеспособные клиенты – рожденные в 90-е;

— клиентоориентированность: понимание потребностей клиента во всех точках контакта с ним;

— игрофикация: 8 факторов игрофикации см. на фото;

— коллаборации с другими участниками рынка: взаимное продвижение прямо неконкурирующих бизнесов, работающих со сходными аудиториями;

— открытость: честность и публичность, постоянное информирование потребителей и партнёров о происходящем в компании;

— стаффориентированность: невозможно декларировать одни принципы для клиента и не придерживаться их в отношении собственных работников.

Завершал Конференцию неподражаемый Сергей Корсаков – избранный (на безальтернативной основе) Тиран Страны Картония – на простых примерах показавший, как продвигать на малый бизнес и бренды территорий через события и арт-проекты.

Тема «LOVEMARKS»: Как бренды выигрывают сердца людей» была раскрыта в формате KEYNOTE/ROAD SHOW. Свои презентации представили совладелец Hoff Михаил Кучмент, основатель банка для предпринимателей «Точка» Борис Дьяконов и основатель Alfa Future People Виктор Шкипин.

Михаил Кучмент рассказал, что сначала бизнес мебельных супермаркетов создавался по франшизе под австрийским брендом KIKA, который в силу своего звучания для российского потребителя ассоциировался скорее с детскими товарами. Поэтому при создании собственного бренда руководствовались двумя идеями: слово должно состоять также из четырех букв, чтобы было проще менять вывески, и ассоциироваться с европейским качеством. Так появился Hoff.

Среди элементов сегодняшней стратегии бренда спикер отметил омниканальность, т.е. возможность совершить покупку с помощью любого канала связи, мультиформатность, позволяющую увеличить представленность Hoff на различных торговых площадках, включая те, которые не подходят для полноценного мебельного магазина, а также развитие бонусной системы лояльности.

Выступавший следом Борис Дьяконов считает, что бонусы и баллы не имеют отношения к лояльности клиента, это скорее подкуп. По его мнению, лояльность измеряется теми жертвами, на которые потребитель готов пойти ради бренда: переплатить за билет любимой авиакомпании, чуть дольше подождать на линии ответа оператора и т.д.

Основатель «Точки» уверен, что бренд не может раз и навсегда выиграть сердца людей, это ежедневная работа, поскольку если сердце красавицы склонно к измене, то сердце потребителя тем более.

С ним согласился Виктор Шкипин и рассказал о фестивале электронной музыки Alfa Future People , который создавался с целью завоевывать сердца молодого поколения для бренда Альфа. Создатели исходили из того, что для молодежи важны романтика, музыка и приключения: несколько незабываемых выходных на фестивале и аудитория будет лояльна к бренду-организатору. Также докладчик поделился успешными идеями коммуникации с молодым потребителе — это использование мемов, распространение бренд-наклеек на ноутбуки и автомобили.

На дискуссии «Рецепт создания личного бренда: инструкция по применению» обсуждали, как профессионалу выделиться среди других. Своим мнением поделились писатель Александр Цыпкин, генеральный директор телеканала СТС Love Кирилл Ласкари, издатель и общественный деятель Анна Попова, журналист и телеведущая Марианна Максимовская, управляющий директор российского офиса Spencer Stuard Ярослав Глазунов.

Марианна Максимовская считает, что при создании личного бренда необходимо, прежде всего, реализоваться в профессии.

С ней не согласен Александр Цыпкин. Он пояснил свою позицию на примере известных автомобильных брендов. По его мнению, одинаковые по своим техническим характеристикам автомобили, отличаются только мурашками, которые они вызывают у потребителя. Так и человек может выделяться среди одинаковых специалистов только личными качествами, тем какие эмоции он вызывает у окружающих. Мы ушли от экономики профессиональных навыков, большинство функций заменят роботы, мурашки – вот что не под силу роботам, считает писатель.

Анна Попова подчеркнула, что основа личного бренда – это репутация.

Ярослав Глазунов уверен, что руководителю так же нужен бренд, формированием которого желательно заниматься и самостоятельно, и с привлечением специалистов.

Участники дискуссии согласились с тем, что личный бренд сегодня часто формируется в соц. сетях; работодатель прежде чем принять работника внимательно изучает его профиль.

Марианна Максимовская дала следующие рекомендации по ведению аккаунтов: не представляться тем, кем ты не являешься, не врать и стремиться формулировать свое мнение.

Кирилл Ласкари убежден, что позиционирование в сетях сводится к трем составляющим: ты хороший парень, ты классный профессионал, у тебя много друзей.

Александр Цыпкин под занавес мероприятия посоветовал не раскрывать в сетях свою личную жизнь, объяснив это их жестокостью и неотвратимыми негативными последствиями.

- Стартапы — это временные проекты, дающие быстрый результат. Это не должна быть какая-то долгая разработка, внедряемая годами. Что-то быстро сделали, дело пошло… и о вас быстро узнали. Не просто узнали – результат здесь мыслится в том числе в росте стоимости компании, которая напрямую зависит от уместной на рынке идеи, способной быстро масштабироваться. Немасштабируемая идея может быть основой лишь хорошего малого бизнеса, в том числе технологического, но не более. Венчурный рынок живёт в совершенно иной экономике, чем нам преподавали в ВУЗе: люди начинали что-то делать, создавали продукт, находили нишу на рынке, начинали продавать, выходили на точку безубыточности… потом на точку окупаемости, потом начинали получать прибыль.  Такую экономику я называю «экономикой результатов», основанной на прошлом опыте и статистике. Во-первых, у проекта был аналог в какой-то отрасли; во-вторых, была какая-то своя история. И поскольку есть аналоги, то приблизительно можно посчитать математически валидируемые результаты. А вот венчур весь живёт в «экономике ожиданий», как любой спекулятивный финансовый рынок. Собственно говоря, в этом венчур ничем не отличим от рынка акций, которые вчера могли стоить 40 долларов за штуку, сегодня — 5, завтра могут повыситься до 400 и снова упасть до 5, что определяется конъюнктурой, ситуацией на рынке. У нашего стартапа так же появляется очень интересная характеристика — «оценка компании» (не проекта, а именно компании), которая как правило имеет спекулятивный характер и не может быть вычислена.

Когда мы говорим об «уместности» проекта, мы имеем в виду не только и не столько его место в отрасли, которое можно найти просто маркетинговыми инструментами.  Если проект уместен «здесь и сейчас» в ближайшие год-два, то он будет покупаться не как набор неких финансовых показателей, а как «ожидания». А в экономике результатов стоимость компаний зависит, например, от стоимости активов, в том числе активов нематериальных: например, бренд Google стоит столько-то, а бренд Microsoft столько-то.

Таким образом стартап появляется на стыке нескольких очень интересных процессов: первое, это нахождение своего места на рынке; второе, придание проекту виральности, т.е. быстрой масштабируемости, в пределе проект должен быть глобальным; и, третье, это рост оценки.  Термин «valuation» иногда переводят, как «капитализация» или «стоимость»; на самом деле это «оценка». Хотя оценка выражается в денежных единицах, долларах или рублях, она заведомо спекулятивна и, в этом смысле, она качественная! И когда команде из трех человек, у которых иногда даже нет юридического лица, венчурный инвестор дает оценку в миллион долларов, то у любого инвестора из «экономики результатов» возникает негодование: откуда вы этот миллион взяли? Понятно, когда я строю коттедж, у меня один этаж стоит один миллион, двухэтажный коттедж — два миллиона, три этажа – три миллиона – это мне понятно! Откуда у этих ребят-программистов такая оценка? Трудно объяснить такую оценку человеку из «экономики результатов». Необходимо различать не просто методы оценки компании, а рамки, в которых эти методы существуют — это абсолютно разные вселенные. И стартап, если это стартап, начинает жить по законам той венчурной вселенной, в которой по-другому построена валюация, гравитация…

- Даже гравитация?

- Да. Стартап должен взлетать быстро. А вот как сделать так, чтобы инженерная разработка или программный продукт превратился в стартап, – это отдельная интересная задача. У нас в России тоже с этим проблема, потому что мы часто ориентируемся на опыт США. Сразу оговоримся, что в Европе никакого венчурного капитала нет, равно как и у нас нет, потому что капитал – он по природе глобален, национально не привязан, но у него есть историческая родина – это США. Причем не просто США, а отдельные участки на обоих побережьях, в которых были специально организованы такие структуры, такая деятельность, которые впоследствии стали известны нам своими венчурными фондами, стартапами… собственно, инновационной экосистемой. Эта система была целенаправленно спроектирована, о чём есть соответствующие публикации, статьи, и если вы способны читать между строк, в этих публикациях много чего вычитывается, а именно: построение венчурной экосистемы изначально предполагало запустить в Америке два процесса.

Во-первых, процесс конверсии военных разработок в гражданскую сферу; за время Второй мировой войны было создано огромное количество технологий, которые нужно было, как пар из котла, выпустить в гражданский оборот, иначе экономика начала бы проедать сама себя – что и случилось в Советском Союзе. У нас, к сожалению, до сих пор конверсии в этом смысле осуществить не удалось. Это видно по попыткам РВК через конкурс-акелератор GenerationS привлечь внимание наших корпораций к стартапам; большинство механизмов не работают. В США нашли выход ещё в 50-х годах прошлого века.

Во-вторых, процесс, также связанный с последствиями войны: вернулось домой огромное количество военнослужащих, людей, которые не боялись ни бога, ни черта. Это были люди, участвовавшие в военных действиях, прошедшие через фронт (пусть не такой жестокий, как у нас). Они представляли серьезную социальную опасность: они не боялись власти. У нас такие люди из Праги и Берлина эшелонами отправлялись в Сибирь, в лагеря, а там страна по-другому была организована, однака стояла та же задача – найти на них управу. И очень необычный человек, Жорж Дорио, разработал и внедрил технологию первичного венчура: созданные с участием государства структуры, финансировали бывших военнослужащих, предоставляя им финансирование на создание своего малого бизнеса; не обязательно технологического, «просто» бизнеса. Кстати именно Жорж Дорио, француз по происхождению, дослужившийся до звания бригадного генерала в США, впоследствии создал недалеко от Парижа бизнес-школу INSEAD.

- Также известный бренд!

- Да. Дорио создал, во-первых, бренд венчурной экономики, этим мы обязаны именно ему, и, во-вторых, создал одну из крупнейших бизнес-школ американского типа вне территории США — в Европе.

Но возвращаемся к нашим стартапам: у русских (под «русскими» я, конечно, понимаю не только этнических русских –  а всех, кто живет на территории, так или иначе к русскоязычной культуре причастной) есть одна национальная особенность, которую многие пытаются представить, как недостаток, а я оцениваю, как преимущество. Россия – одна из трех крупнейших инженерных наций, наряду с Германией и США. Но Америка стала инженерной нацией после двух мировых войн, особенно после второй, когда туда перебралось множество немецких инженеров.

 — А как же Англия? Она лишь коммерциализацией и капитализацией занималась?

- Если мы посмотрим на инженерные нации, то увидим невооруженным взглядом, что и русские и немцы, причем большая часть населения, постоянно что-то «костролябит», мастерит. Могут запросто взять прибор, механизм, например, китайский, обязательно раскрутить, улучшить, собрать и в абсолютно «нетоварном» виде показать, а то и попытаться продать. Если мы посмотрим на другие страны, все-таки и у французов, и у англичан, и у итальянцев есть замечательные инженеры, но они все выросли, скорее, из университетской среды. Что касается такого массового народного «мастерства» — постоянно что-то придумывать — свойственно очень немногим большим нациям. Как «инженерная нация» мы находимся в самом начале цепочки венчурного рынка, потому что в основе стартапа должна лежать инновация, в нашем понимании обычно это технология.

Сейчас очень часто продвигается миф о том, что можно без технологии найти удачную бизнес-модель и стать номером один, получить свой миллиард. Но если мы посмотрим на видимую, предъявляемую нам в публикациях историю крупных брендов, выросших из стартапов, «единорогов», «unicorns», то мы увидим, что в какой-то момент кем-то был дан императив рынку создать очень сильную технологию. Без этой технологической составляющей та самая виральность никогда не была бы достигнута. Порой эта составляющая, как в случае с Facebook, была связана с требованиями спецслужб раскрыть информацию о пользователях. Если взять Twitter, то он так же реализует очень сложное технологическое решение, основанное на определенных технологиях, позволившими ему стать тем, что он сейчас собой представляет. Кстати, в парадигме «старой» экономики Twitter, не заработавший своим акционерам ни цента, должен был умереть, не родившись. Повторюсь, в любой технической разработке, ставшей крупным брендомвидим, в какой-то момент технические задачи становились очень серьезными и требовали инновационности.

- Вы хотите сказать, что требования идут не всегда со стороны рынка, они могут идти от неких институциональных заказчиков…

…и функциональных, заметьте, заказчиков. С рынком же интересная вещь происходит, он формируется крупнейшими мировыми корпорациями. Приведу пример: когда я была первой главой представительства в России издательства Оксфордского университета, я поняла, что такое настоящий маркетинг на примере издательской деятельности и распространения пособий по английскому языку. Пособия продаются по всему миру; но продаются не пособия, а продаётся английский язык как продукт! В том числе в форме методов обучения. Для меня это было важное открытие: мы идём не от книжки, даже не от методов и стандартов обучения,  а от задачи. В частности, задачи Англии управлять миром, которая реализуется в том числе через учебные пособия. Пособия транслируют не только методы обучения, культуру и язык, но и определённые идеологические представления: что хорошо, что плохо… Так вот маркетинг предыдущего периода, когда компания находила рынок, какую-то проблему на рынке и пыталась её решить, более на глобальном рынке не работает. (Здесь стоит сделать оговорку, что для локальных рынков и продуктов такая концепция маркетинга вполне применима. Я делаю различение глобального и локального типов маркетинга только в приложении к стартапам, идущим глобально.)

На глобальном рынке с 1980-х годов работает «метод мальчика и стекольщика»: сначала идёт мальчик и бьёт стёкла, а потом стекольщик предлагает клиенту замену разбитых стёкол. Для стартапа важно не утерять связь с действительностью! Очень хорошо, если основатели стартапа увидели нишу – «боль потребителя» и пытаются эту боль разрешить, но, как правило, эту боль создали мейджоры, после чего направили всю мощь своих маркетинговых машин на её разрешение. Задачу «мальчику», явно или скрыто, ставит «стекольщик» — крупный рыночный игрок.

Что такое «Интернет вещей»? Это маркетинговый концепт! Разве раньше не было интеграционных решений или нельзя было «законнектить» выключатели между собой? У нас на любом крупном объекте, особенно если объект закрытый, давно существует не только «Интернет вещей», но и защита от него! Это означает, что специалисты осознавали возможности снятия информации с устройств и думали над тем, как внешний контур закрыть. Но мы никогда не называли это «Интернет вещей», а сейчас нам под этим «соусом из букв» предлагают множество гаджетов, устройств и услуг, без которых раньше мы как-то обходились… Так устроен современный маркетинг! Тренд был явлен, и вот нам уже настойчиво говорят: очень важно, чтоб холодильник не рассылал спам или чтобы он сам продукты заказывал. Кто ж будет просто так менять старый добрый холодильник? Но если он Вам на мониторе не предлагает рецепт модного блюда – это неправильный холодильник. Вот вам новый холодильник, подключенный к Интернету вещей! Это маркетинговый ход, направленный на продажу.

- То есть нашим основателям, взявшим за основу перспективную технологию, необходимо сделать следующий правильный шаг – понять в каком направлении движутся крупные игроки, и всё-таки заняться маркетингом?

- Да, но вот с маркетингом у нас всё намного хуже, чем с инженерным искусством. Нашим стартапам важно вписываться в крупные мировые тренды. Причем, важно попасть в тот тренд, которые ещё не явлен полностью, а только зарождается… и такие, уловившие мировой тренд стартапы, получают высокие оценки венчурного рынка и хорошую ликвидность. Тренд — это никогда не новизна; я различаю новизну и инновационность. Новизна – это когда придуман некоторый новый способ производства (в сфере защиты интеллектуальной собственности он подпадает под «изобретение»), а венчурный рынок дело с новизной не имеет; по крайней мере, та его часть, в рамках которой работают частные инвесторы – ангелы и ранние посевные фонды. Почему? Потому что новизна меняет стандарты отрасли. Маленькому стартапу, особенно стартапу из России, позиционируемой сейчас в мире как периферия западной ойкумены, такое не под силу. Да и в России мы видим тоже самое на примере нашей строительной отрасли, где все технологии либо заёмные, иностранные, либо старые, советские, по СНИПам. Стартапам, производителям новых материалов или новых устройств, очень сложно ломать сложившиеся бизнесс-процессы, менять стандарты. Аналогичная ситуация практически во всех промышленных отраслях.

А вот инновационность в стартапе приветствуется. Инновацией раньше называли «рационализаторское предложение», «оптимизационное решение». Бизнес-ангел, частный инвестор с небольшой суммой инвестиций, планирующий сделать свои 10х (с доходностью в 1000% и более) ищет именно её. Условно, некий процесс раньше осуществлялся вручную, а стартап предлагает этот же процесс автоматизировать. Во всех маркетплейсах технологии достаточно простые, по силам студентам младших курсов технических ВУЗов и даже школьникам. Но при этом маркетплейсы могут высоко оцениваться венчурным рынком именно потому, что они несущественно меняют бизнес-процессы: там, где раньше работали люди, похожие на роботов (или из которых пытались сделать роботов), сейчас работают боты. С точки зрения высокой науки – это полная ерунда, но для выводимого на рынок стартапа, это может быть вполне интересное решение. Правда, уже на этапе создания такого технического решения требуется учесть множество требований: масштабируемость, надежность и проч., предъявляемых к «большим системам». Для этого в стартапах предусмотрен столь нелюбимый инвесторами «пивот» — радикальное изменение продукта, обычно продукта технического. Если по-простому, «пивот» — отказ от первичной разработки. Зачастую надо полностью код переписать, изменить техническую архитектуру, заменить материалы и принципы работы устройства и т.п. «Умный» инвестор понимает, что это необходимый шаг к масштабированию и, как правило, против одного пивота на ранней стадии не возражает.

Другой актуальный тренд для стартапов: универсальное управление различными типами устройств и приборов. Устройств множество, у всех свои стандарты, протоколы, интерфейсы… и любая универсальная платформа, способная объединить управление разношерстными приборами и при этом сэкономить на обработке информации, скорее всего, будет востребована и уместна. Даже если решение будет для очень узкой ниши и потребует серьёзного приложения инженерной мысли.

Ещё раз повторюсь: мы находимся в начале производственной цепочки. У нас очень высокая инженерная и техническая культура. А вот дальше по цепочке идёт превращение этого технического продукта в продукт маркетинговый, и на стадии product development — очень серьёзная развилка: если ниша для проекта найдена, его оценка стремительно растёт, не найдена — падает.

(продолжение, часть 2 см. здесь)